荆州即将面临更加复杂多变的经济发展环境，当然这是机遇同时也是挑战。向外看其它省市的成功案例，我们大家可以拿来学习和借鉴，但也别忘记，在三十年前我们荆州沙市也曾创造过工业发展的奇迹。也许我们现在的困惑，在几十年前前辈们也曾遇到过和思考过，现在我们也不妨听听他们怎么说。

  （供稿人 古城土著）湖北省沙市市是一个只有 21万人口的小城市。解放前工业十分落后。解放后在国家的全力支持下，自力更生，艰苦奋斗，土法上马，“四小”开步（小队伍、小厂房、小设备、小批量），慢慢地发展成为一个以轻纺工业为主的工业城市。三十年来工业总产值平均每年递增15. 8%, 1980年完成工业总产值13亿元。

  沙市工业公司构成的一个突出特点，是地方企业多、小企业多、集体企业多。全市264个工厂中，市属厂252个，占总数的96%, 小型厂259个，占总 数的98% , 集体厂184个，占总数 的70% 。针对这种厂小力薄、市场竞争力不强的特点， 沙市从1979年起，根据省里的布署，把经济调整和按专业化协作原则改组工业结合起来，积极慎重地开展了工业改组的试点工作，试办了一批公司、总厂。他们采取成熟一个组建一个的方法，分三批组建了机床、广播电视、塑料、金属材料改制、纺织机械配件、仪器仪表、服装等7 个公司和毛巾、 床单、阀门、柴油机、南湖机械等 5 个总厂。这12个公司、总厂把50个企业按照专业化进行改组，调整为65个专业生产厂 和 5 个科研所， 主要生产机床、收音机、民用电表、石油仪表、毛巾、 床单、服装、塑料制品、阀门、雷达、柴油机等产品。企业数占全市工业公司数的25% 。1979年工业总产值占市属工业的29%, 利润占22% 。

  这12个公司、总厂 ， 绝大多数是集中统一经营管理的。它们的主要特征是：按专业化协作和行业内的协作关系，对原有工厂、设备、产品、工艺、人员重新进行了调整和布局，由公司、总厂统一组织各厂编制、执行生产、技术、财务和技术改造计划，公司、总厂对全面完成国家计划负责，工厂对完成公司下达计划负责，主要物资和产品由公司、总厂对外承办购进和销售业务，统一对外结算，公司、总厂是独立的经济核算单位，对国家负责盈亏，工厂是公司、总厂核算的基础，公司、总厂内部实行两级核算；实行党委领导下的经理负责制，公司经理、总厂厂长对全公司和总厂的生产、技术、行政及各项管理进行集中统一指挥。从试办的情况去看，这种对“人、财、物、产、供、销”实行集中统一经营管理的公司、总厂， 在组织工业生产方面，既有许多明显的优势，又存在许多突出的问题。

  一、实行集中统一管理，可以依靠联合的力量，扬长避短，发挥优势，把一批有生命力的产品迅速搞上去。沙市试办公司、总厂，大多是围绕一批有生命力的产品组织的。这样做，能够使一些过去长期生产“小批量、高成本”产品的工厂迅速扩大生产能力。例如，仪器仪表公司在组建前，几个工厂各有优势，各有短处。原街办电表厂有个好产品（民用电表），但技术力量弱，设备差，批量上不去，仪表厂有支好队伍，但生产任务严重“吃不饱 ; 第三光学仪器厂有一批好设备和一座好厂房，但产品出路不大，生产能力有富余。这几个厂原先由于苦乐不均、能力不平衡等各方面原因，不容易配合。1979 年调整中，电表厂归口管理后同仪表厂合并， 使电表年产量由5百只迅速增加到3万多只。1980年5月组成仪表公司以后，重新对厂房、设备、技术力量等进行了合理布局，1 ～11月份电表产量又上升到17.5万只，比上年同期增长15倍。据调查，沙市采取这种依靠联合发挥优势的办法，使大多数公司、总厂适销对路的基本的产品都有了大幅度增长。如螺旋浴巾 1～11月比上年同期增长86%; 低压阀门增长45%; 摇臂钻床增长61%; 磨床增长 75.9 %; 收音机从1975年年产4万台发展到1978年年产11万台，用了4年的时间。公司组建后的第一年即1979 年就达到了20万台，比上年增长76.99 %。1980年1 ～11月又生产了32. 28万台，比上年同期增长93%。

  二、结合调整搞改组，使优者得到发展，劣者得到“改编”，为稳定经济、提高宏观经济效果，发挥了非消极作用。1979年国家对工业产品实行计划调节与市场调节相结合的政策以后，对沙市一些产品方向不对路、技术设备能力比较落后的工厂冲击很大。全市有近20个工厂生产没有出路。如原机床三厂生产的空压机、装载机，历年产品积压共54万元，全厂270多人无事干，有时连发工资都困难。机床企业成立后，将这个厂与机床一厂齿轮车间联合组成齿轮专厂，为机床一厂的摇臂钻床配套，使生产有了出路。1979年就盈利3万余元，1980年1～10月又盈利8.5万元。又如元件一厂过去生产的碳膜电阻等产品，由于技术落后，产品成品率低，批量小，成本高，无销路，从1977年起年年亏损，日子很不好过。1979年组织到广播电视公司以后，改为生产线路板等产品，为收音机配套，很快使这个濒于关门的工厂“起死回生”，扭亏为盈。像机床三厂、元件一厂这样产品方向不对路、生产任务严重“吃不饱＂的“困难户”，沙市在调整、改组中，共带活了12个。

  三、合理调整生产布局，把分散的人力、物力、财力适当集中发挥现有企业与社会的潜力，做到投资省、速度快、效果好。沙市试办公司有两点较为突出的作法，即对内集中一些专用基金用于重点改造；对外在公司、总厂联合的基础上逐步发展同社队企业、校办、街办工厂的联合。前一点如机床一厂上摇臂钻床就很说明问题。这个厂生产的摇臂钻床荣获国家金质奖，国内外市场的需要量很大。但原来批量小，年产只有300台左右。为了扩大生产能力，1978年他们曾制订过一个生产1,000台的方案，开列了一个“五要＂的清单：一要时间7年，二要投资250～300万元，三要购置设备103台。四要新增职工724人，五要扩建厂房6,000平方米。成立公司以后，他们没靠这“五要“，而是把几个厂组织起来，截长补短，填平补齐，同时集中所属工厂的部分三项基金和贷款，对钻床生产薄弱环节进行了改造，在不增人，不增厂房的前提下，钻床年产量由300台上升到800台，提前4～5年就可实现1,000台的能力。后一点如广播电视公司，这个公司要把收音机的年产量上到80万台，必须扩大一些元件的生产批量，原计划扩大厂房2,700平方米，投资40万元，招工300人，最快也要2～3年。现在他们在原有专业化协作分工的基础上，与郊区联合公社联营合办了一个变压器厂，利用公社厂房面积1,000平方米，劳力70多人，仅筹备了22天就正式投产，开工后5个月就生产了变压器12万套。

  由于这些优势，沙市的公司、总厂组建后，经济效果一般都比较好。1979年第一批组建的6个公司、总厂全部超额完成了国家计划。工业总产值比上年增长31.76%,比全市平均增长水平高出12.96%；利润比上年增长102%，比全市市属工业利润平均增长水平高出67.1%。1980年1～10月份，除柴油机总厂因产品销路不畅比上年同期下降外，其余的11个公司、总厂总计取得了“三个高出”的好成绩，即：利润增长水平高于产值增长水平，（利润增长41.3%,产值增长31.7%；)产值增长水平高于全市增长水平，（他们的产值增长水平比全市增长27.6%的水平高出4.1%，比市属工业增长23.3%的水平高出8.4%);利润增长水平高于全市市属工业利润增长水平，（他们的利润增长41.3%，比市属国营企业增长39.6%的水平高出1.7%。）

  由此看出，公司、总厂采用集权的管理方式，主要是有利于调整、改造，有利于取得宏观经济效果，有利于在全局稳定中把经济搞活。这与调整国民经济八字方针精神是一致的。如果我们不在经济联合中，集中必要的权力，加以必要的行政干预，原来“小而全”、“大而全”以及重复建设、重复布点、盲目发展的局面就难以改变，就难于取得调整的效果。

  沙市在试办公司中，采取集权的办法，虽然具有有利于调整的优势，但在具体组织中，确实存在一些问题。这样一些问题主要是：统得过多、过死，没注意适当地分权。表现在：在生产计划方面，有的工厂缺乏在完成公司计划前提下搞市场补充计划的权力；在产品营销售卖方面，有的工厂缺少自销渠道；在物资和原材料供应方面，有些公司实行统一采购供应，时常出现与下属厂生产所需的品种、规格、数量、时间衔接不紧的矛盾，在资金使用方面，有的公司福利基金、专用基金集中较多，工厂手中无权和少权。其它如在人事安排、职工生活等方面，有些公司、总厂也分别存在统辖过细的状况，工厂感到掣肘太多。

  一是有的公司权责分离，不利于调动工厂的积极性。如广播电视公司反映，工厂搞生产的人操心少了，公司管生产的人操心多了。公司的摊子比原来工厂大，厂点分散，但操心、着急、拍板的都集中到公司经理、书记少数几个人身上，公司经理上上下下忙得团团转，还是难以应付。而下属厂却由于只搞生产，不但没有市场竞争感，反而因计划脱节、调度不灵、物资缺乏等，经常往公司里跑，下属厂对此普遍意见较大。

  二是旧的行政管理方法与新的经济组织矛盾比较突出。公司、总厂是一个新的经济联合体，而现行管理形式多是沿用过去大厂设立科室、“分兵把口”的行政管理方法，加上有的公司、总厂干部经验不足，管理上的水准不高，不同程度地形成科室之间配合不紧、科室与工厂之间调度不灵的状况。如塑料公司把管理权高度集中到公司，采取建立庞大科室的作法，增加了许多财会和管理人员，不利于生产发展。工人领一个料要经几道关：1.要找工厂负责人，2.开领料单，3.开内部转帐支票，4.公司盖章，5.回厂交底单，6.到仓库领料。这种“设五关、置六将“的办法，显然不利于发展生产。据统计，1980年1～11月份，这个公司靠这种高度集中的行政管理方法”统”起来的部分厂，工业总产值只比上年同期增长2.96%，而其余实行两级核算、分级管理的部分工厂，工业总产值却上升24.64%。这说明，在公司、总厂内部建立健全适当的经管体制，还是有待深入研究的问题。

  三是有的公司两级核算不落实，形成新的“吃大锅饭”。有的公司对工厂利润靠概算和指定，有的企业内部平调利润和奖金，有的公司对工厂单独考核不严，造成工厂之间、工序之间苦乐不均、多劳不能多得，甚至会出现因生产扣分，多劳反而少得的现象。广播电视公司有一个科研所，全所97个技术员，每月5千多元的工资，一年30万元的费用，由于没独立的经济核算，科研成果不大，而工资、奖金、费用照付，为此，工人和技术人员意见都很大。

  除此以外，还有一些行业市场行情多变，不适于集中统一管理。公司统辖过多，一但行情变化，“尾大龙头难调”。这样一些问题，有的是经管体制本身与生产水平发展不适应带来的问题，有的是管理上的水准不高，经营不善造成的。但不管是哪一种，在目前经济联合中都必须迅速解决。

  通过以上两个方面比较，显而易见，公司、总厂内部的经营管理方式，也有一个扬长避短、兴利除弊的问题。我们在看到集权中的问题时，不能不同时从宏观上看经济效果，不能不看到对调整带来的好处。同样，我们在分析集权的优势时，也不能不看到权力集中带来的问题。这里不能搞“一刀切”，不能因长轻短，或者因短废长。

  问题是通过权衡利弊，哪些行业的公司、总厂可以侧重实行集中统一管理，哪些行业的公司、总厂应该实行分散经营管理？哪些行业联合权力的重点应在公司，哪些行业联合权力的重点应在工厂？根据调查，我们大家都认为，这要由行业产品的市场形势和本身生产发展水平来决定。如果一个公司、总厂，它的产供销情况良好，产品批量较大，经营管理上的水准较高，可以着重于公司、总厂集中统一管理，以利于调整。如果一个公司、总厂的产品品种变化大，生产批量小，市场行情不稳定，企业经营管理上的水准较低，则应以工厂分权为主，以适应生产发展水平。这样做，把经济效果作为搞松散联合、还是搞“六统一”联合的唯一衡量标淮，既照顾到行业的特点，又有一定的灵活性，有利千扬长避短。

  但是，这样划分，并不是说企业能仍然实行高度集权的管理办法，而是要在统一管理下，加强分级核算。公司作为一个企业，向国家负责盈亏，企业自主权通过公司扩大到所属各厂。所属各厂要有严格的计划指标和核算办法，严格实行“内部经销法使经营效果真正与权、责挂钩。在管理上，公司、总厂内部松紧结合，权责分明。公司在保证集中管理的前提下，适当地分一些权力给工厂。譬如，在生产计划上，工厂有权在完成公司、总厂统一计划的前提下，视其能力大小，自订补充生产计划。在生产指挥上，公司、总厂主要抓计划平衡，具体生产调度权在工厂。在产品营销售卖上，工厂可以自由经销超计划或计划外的产品，这部分利润可多分一些。在物资供应上，公司负责供应主要原材料和标淮件，协作配套件、辅料等可由工厂自行采购。在财务管理上，工厂作为独立的二级核算单位，可以在银行开户和处理同其它单位的有关经济业务。公司、总厂可集中一部分专用基金用于重点改造，但福利基金、奖励基金应按国家规定的提成比例，全部或绝大部分留给工厂。公司、总厂内部协作也应允许竞争。凡公司、总厂内部协作配套件，质次价高，工厂有权择优外购；公司、总厂内部协作配套价格，可以随产品质量优劣上下浮动。公司、总厂也能采用调整内部利润的办法，解决内部苦乐不均的问题，或在一段时间内对盈亏产品实行保护和扶助。

  在管理机构的设置上，能改变公司把行政科室一概收上来的作法，各自侧重地设置相应机构。总之，通过扩大工厂的权益和实行分级管理，着眼于调动公司、总厂和工厂两个积极性，可以使各方面较为协调，上下心情舒畅，使公司、总厂收到更大的经济效益。